مركز المسؤولية وحدة تنظيمية لها مدير مسؤول عن نتائجها. وتصنيفها يحدد بماذا يُقاس هذا المدير.
١ أنواع مراكز المسؤولية
| المركز | المدير مسؤول عن | مقياس أدائه | مثال |
|---|---|---|---|
| مركز تكلفة | التكاليف فقط | الانحراف عن الموازنة | إدارة الصيانة · الموارد البشرية |
| مركز إيراد | الإيرادات فقط | تحقيق مستهدف المبيعات | إدارة مبيعات منطقة |
| مركز ربح | الإيرادات والتكاليف | صافي ربح الوحدة | فرع · خط منتجات |
| مركز استثمار | الربح والأصول المستثمرة | العائد على الاستثمار | شركة تابعة · قطاع أعمال |
مبدأ القابلية للتحكم
يُقيَّم المدير بما يستطيع التأثير فيه فقط. تحميل فرع بحصة من رواتب الإدارة العامة ثم محاسبته عليها يُفقد التقييم عدالته — تُعرض هذه التكاليف، ولا تدخل في قياس أدائه.
٢ تقرير الأداء المتدرّج
| البند | المبلغ | يُحاسب عليه المدير؟ |
|---|---|---|
| الإيرادات | 900,000 | نعم |
| التكاليف المتغيرة | (500,000) | نعم |
| هامش المساهمة | 400,000 | — |
| ثابتة يتحكّم فيها المدير | (180,000) | نعم |
| الهامش القابل للتحكم | 220,000 | مقياس أداء المدير |
| ثابتة مخصصة للفرع لا يتحكّم فيها | (90,000) | لا |
| ربح الفرع | 130,000 | مقياس جدوى الفرع |
| حصة من مصروفات الإدارة العامة | (70,000) | لا |
| صافي الربح | 60,000 | — |
الفائدة: التقرير يفصل بين تقييم المدير (الهامش القابل للتحكم) وتقييم الفرع نفسه (ربح الفرع). فقد يكون المدير ممتازًا وفرعه غير مجدٍ، أو العكس.
٣ العائد على الاستثمار والدخل المتبقي
مقياسان لمركز الاستثمار
- العائد على الاستثمار = الربح التشغيلي ÷ الأصول التشغيلية
- الدخل المتبقي = الربح التشغيلي − (الأصول التشغيلية × معدل العائد المطلوب)
- الأول نسبة تسهّل المقارنة بين وحدات مختلفة الحجم
- والثاني مبلغ يشجّع على قبول أي استثمار يتجاوز الحد الأدنى المطلوب
سلوك يخلقه المقياس
مدير عائده الحالي ٢٠٪ قد يرفض مشروعًا عائده ١٦٪ لأنه سيخفض متوسطه — رغم أن المنشأة تطلب ١٢٪ فقط. الدخل المتبقي يعالج هذا التشوّه لأنه يقيس المبلغ الزائد عن الحد المطلوب لا النسبة.
٤ ما وراء الأرقام المالية
المؤشرات المالية تقيس نتيجة الماضي. ولكي تكتمل الصورة تُضاف مؤشرات تقود المستقبل، وهي فكرة بطاقة الأداء المتوازن بأبعادها الأربعة:
المالي
الربحية والنمو والعائد
العملاء
الرضا والاحتفاظ والحصة السوقية
العمليات الداخلية
الجودة وزمن الدورة والكفاءة
التعلّم والنمو
المهارات والأنظمة والثقافة
سلسلة سببية: تطوير القدرات ← تحسين العمليات ← رضا العملاء ← نتيجة مالية
قاعدة في تصميم المؤشرات
ما تقيسه يتحسّن — وما لا تقيسه قد يُضحّى به لتحسين ما تقيسه. لذلك وازن المؤشرات: قياس السرعة وحدها يضرّ الجودة، وقياس التكلفة وحدها يضرّ الصيانة.
خلاصة الفصل الأول
- مراكز المسؤولية أربعة: تكلفة، وإيراد، وربح، واستثمار.
- يُقيَّم المدير بما يتحكّم فيه، ويُقيَّم الفرع بمجمل نتيجته.
- العائد على الاستثمار نسبة تقارن، والدخل المتبقي مبلغ يمنع رفض فرص جيدة.
- المؤشرات المالية وحدها متأخرة، وتحتاج مؤشرات تشغيلية تقودها.
- وازن المؤشرات حتى لا يتحسّن مقياس على حساب آخر.
٥ اختبر فهمك
ثلاثة أسئلة سريعة
اختر الإجابة التي تراها صحيحة، وستظهر لك النتيجة فورًا.
١. مدير فرع مسؤول عن الإيرادات والتكاليف دون قرارات الاستثمار. ما نوع مركزه؟
مسؤوليته عن طرفي المعادلة دون الأصول تجعله مركز ربح لا استثمار.
٢. حُمّل فرع بحصة من رواتب الإدارة العامة وحوسب مديره عليها. ما الخطأ؟
التكلفة حقيقية وتُعرض في التقرير، لكنها لا تدخل في قياس أداء من لا يتحكّم فيها.
٣. لماذا قد يرفض مدير مشروعًا عائده ١٦٪ والمنشأة تطلب ١٢٪؟
هذا تشوّه معروف لمقياس النسبة، ويُعالَج باستخدام الدخل المتبقي إلى جانبه.